制造業正站在一個十字路口上

制造業正站在一個十字路口上

2016年10月31日 20:32:35 瀏覽量: 來源:新華社 作者:趙新兵 李斌 張旭東

　　執掌海爾航向的張瑞敏，對“中國制造”有怎樣的理解?如果說海爾過去是制造產品、服務，今天究竟在制造什么?中國制造的未來在哪里?帶著一系列問題，新華社記者走進海爾集團，和海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏面對面。

　　“企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有”

　　記者:您怎么看中國制造?

　　張瑞敏:制造業正站在一個十字路口上。現在已經是互聯網時代，中國制造業到底能不能真正在這個時代做起來?真的很難說。在互聯網時代，關鍵不僅是看名牌，更關鍵是看企業怎么轉型。過去我們以日本企業為師，現在日本不少大企業遇到了非常大的困難，不是制造不行了，而是因為它們和互聯網脫節了。

　　傳統時代制造業的現狀是:企業要么成為名牌企業，要么成為名牌企業代工廠。但到了互聯網時代，企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有。名牌和平臺的最大區別，名牌是以企業為中心來管理客戶，平臺則是以消費者為中心來管理企業。

　　對中國制造業來講，現在面臨的最大問題就是轉型———怎樣盡快轉型為互聯網企業。我們自己就在苦苦探索。

　　記者:究竟什么是互聯網企業?

　　張瑞敏:互聯工廠說到底就是要連上用戶，說白了就是產品出廠前就知道是送給誰的，不再進倉庫。比如我們兼并的日本三洋白電，質量無懈可擊，為什么不行了?重要原因之一就是互聯網要求企業要和用戶連起來，換句話說用戶要參與企業的前端設計。過去的開發叫瀑布式，是直線的，現在一定是迭代式，只要用戶有需求就要推出產品，然后再不斷迭代。

　　制造業現在面臨一個徹底顛覆。原來經典管理理論有3個:一個是泰勒的科學管理理論，就是今天的流水線;二是馬克斯·韋伯的科層制，形成了今天企業的金字塔組織形式;三是法約爾的一般管理理論，形成了企業的管理職能部門布局。

　　今天再看，流水線適應不了個性化趨勢，科層制適應不了去中心化，一般管理理論不符合互聯網時代零距離的需要。這3個理論今天已經不太適用，或者說要改變。

　　“沒有哪個百年企業不是自殺重生的”

　　記者:您16年前曾說，不觸網，就死亡，之后海爾相繼向互聯網企業、互聯網平臺企業轉型。期間，您經歷了怎樣的心路歷程?

　　張瑞敏:2000年我參加瑞士達沃斯論壇，主題是“讓我們戰勝滿足感”。當時我不大清楚為什么要戰勝滿足感?后來參加會議，慢慢發現是因為互聯網帶來了巨大挑戰，所以就提出來“不觸網，就死亡”。

　　2005年，我們提出“人單合一”，就是讓每個人面對用戶，而不是企業把什么東西都定下來后你再去做。在這一過程中，海爾出現了相當長時間的混亂，因為原來組織結構還在那兒，又成立了一個個新團隊，相互交叉，一段時間內海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬多人去掉，當時社會上有很多質疑，加上營業收入也不怎么增長了，質疑就更多了。但是很多人沒有注意到，海爾營業收入雖然沒有增長或者出現一些下降，但利潤一直增長很快，到今年連續9年利潤增長。

　　記者:怎么讓員工跟上您的思維?

　　張瑞敏:第一步，先要干成一個沒有人的黑燈工廠;第二步，把各種資源整合進來，建互聯工廠。舉個例子，海爾不再從寶鋼采購鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進到海爾生態圈，誰提的解決方案最好就用誰的。我采購的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯網一切皆服務”是對的?；ヂ摴S折騰得差不多了，現在又研究怎么樣使產品不再進倉庫。

　　我們一步步往前走，達到一個目標后又要往前走，不斷地改，所以有人會覺得挺迷茫。

　　我們要換道超車，而不是彎道超車?，F在對“中國制造”是一個非常好的機遇:大家都處在同一起跑線，關鍵是怎樣抓住機遇，從“中國制造”的引領者變成物聯網的引領者。

　　物聯網不再以企業為中心，而是以用戶為中心。國際上預測到2019年就會引爆物聯網，我不知道依據是什么，如果是這樣，留給中國企業的時間就只有3年。3年內要能引爆，就走到了世界前面。

　　“企業一定要成為生態系統”

　　記者:企業將來會是什么?

　　張瑞敏:都會變成自組織。凱文·凱利上次來海爾待了兩天，提出一個建議，說海爾在傳統企業領域已經做得很高了，但是一定要變成互聯網企業?；ヂ摼W帶來的是生態，而不應該再是科層組織。馬云前些日子來，我們兩人的觀點是一致的:企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統，成為帝國一定會垮掉。

　　凱文·凱利說，所有的企業都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。為什么?因為企業不是生態，早晚要死，但城市是生態。比如這個城市有一條街道，垮了一個商鋪，新商鋪又來了，這條街垮不了。但是企業不行。所以我現在想能不能把企業變成一個生態?如果不變成生態，過去說企業大不易倒，現在我看是誰越大誰越容易倒。

　　記者:前進路上您認為還需要克服哪些障礙?

　　張瑞敏:我幾乎跑遍世界，大企業還沒有人這么做:扁平化、去中心化，徹底打破層級，人人都是創客，實行搶單。傳統時代，沒人說風險共擔，利益共享。現在不行，必須變。

　　舉例說，海爾原來有一個1000多人的部門，專門給跑市場的人做評價，效果并不顯著。后來這1000多人全去掉，和用戶零距離。比方說物流配送原來要費勁了解用戶反應，現在不需要了，如果你沒有按時送到，所有的貨不要錢，誰造成損失誰來賠。不要你評價，而是用戶評價，賠也是從自己口袋里掏錢賠，原來互相推諉的風氣一下子化解了。

　　記者:對創業小微，您有什么建議?

　　張瑞敏:創業是什么?就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機，然后駕駛著這架飛機向新的方向飛去。不逼到絕路，誰愿意創業?風險太大，從天使基金到A輪，再從A輪到IPO，成功率只有千分之一。

　　創業思維是歸納推理，前提和結論不一定一致，但傳統經濟一定是演繹推理，前提和結論一致。一個工廠產品賣得好，那就再蓋一個工廠，能掙多少錢都能算出來。創業不是這樣，也許你看得很準很對，可能就最后一個時間點沒有抓住，就失敗了。所以創業要求在正確時間正確地點做正確的事兒，可哪能都這么正確?