馬云：要在陽光燦爛的日子修屋頂，年輕力壯的時候生兒子

馬云：要在陽光燦爛的日子修屋頂，年輕力壯的時候生兒子

2016年07月31日 16:00:00 瀏覽量: 來源:澎湃客戶端 作者:楊鑫倢

　　百年經典還適用嗎?

　　企業一定是從有邊界變為無邊界。科斯說企業有邊界，為什么要有邊界呢?如果你這個企業內部費用大于外部的交易成本，就不要干了，你把邊界就要縮小。如果內部費用小于外部的交易成本，就擴大生產，競爭力就擴大。但是這個問題在哪里?問題是有了互聯網這個定律就是有問題。

　　互聯網時代企業是無邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部，為什么不能用這些資源呢?全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內部費用做到最低。

　　我們自己的一句話，沒有成功的企業，只有時代的企業。因為所有的企業所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍，但是時代的發展太快了，你怎么會永遠踏上這個節拍呢?這個真的是不可能。所以唯有不斷追尋時代的腳步。

　　海爾原來之所以比同行業的企業做得能大一點，快一點，重要的就是我們的執行力文化。企業文化是把雙刃劍，這次對于我們起了很大的顛覆。原來你叫我做什么你一定要做到。但現在執行力文化變成創業文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個從觀念上、思想上非常難的地方。

　　企業再造是以用戶為中心

　　放到國際大視角來看，從產品管理的角度一共有兩次引領。

　　第一次是福特汽車，福特汽車就是以流水線達到了一個普通家庭都可以買得起的。不管你怎么做，必須表現在從消費者角度來講，覺得確實是革命性。

　　第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優惠，而且可以得到體驗上的好處。這兩次都是從消費者角度。現在也是一樣，老百姓不管你產品怎么管理。

　　我認為第三次就是硬件你能不能不要錢，你靠聚上來的用戶和其他的資源獲得了生態思路，那就行。不管你其他的什么辦法，誰能做到，誰就領先。海爾做到海爾就領先，海爾做不到就被淘汰。

　　產品分三類件，物理件、智能件、連接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，沒有人想這個產品第一變成網器，第二要跟用戶連接起來，這個連接就是可以和用戶交互。

　　所以說這就是物聯網始終叫好不叫座的原因。現在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群?需要把用戶聚到這個平臺上來。我怎么讓用戶跟我連接起來，互聯工廠也是用戶跟我們連接，我們現在做的就是社群，一個一個社群，一個一個社區，把用戶真正連接到一起。而且這個現在初見成效，這個再來倒逼智能件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認為什么都不是。

　　企業的自我顛覆

　　其實每一次自我顛覆，都是比較困難，特別是企業這么大，你既要考慮不要出現太大的問題，但是又要加快進度。實際上我們每個周六開會就起到統一思想的問題。不是大家喊口號表示統一，而是更多是要大家明白，如果不這么走，我們沒路可走，所謂的調頻就是到一個頻道上來。

　　第二，先有一些樣板，這個樣板起到一種引領作用。這么做可以，其他人可以跟進。這些是樣板，其他人離樣板多遠?每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線，由線到面把它做起來。

　　我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是現在到海爾來之后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標，無限的游戲是以延續為目標。有限游戲參與者是在界限內游戲，無限的游戲參與者是和界限游戲。所以GEA現在我們合到一起就是一條，你能不能和界限游戲。而你原來百年基本上在界限內游戲。那你現在就是要創新，就是要改變。

　　我們的探索就是，把企業真正變成一個自組織:我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要么你就創業，要么你就離開。所以這個把企業原來的金字塔式一下子變成平臺，這個平臺上面只歡迎創業。

　　互聯網帶來的就是零距離，零距離就是信息不對稱，原來信息不對稱的主動權原來在企業手里，現在到了用戶手里。

　　現在互聯網，打廣告有什么用呢?因為你的命運掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段怎么來應用呢?已經找不到這個界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是現在一定是雙邊或者是多邊市場。